Explorando 4 desperdicios del Lean Manufacturing: defectos, inventario, sobreproducción y esperas

La metodología de Lean Manufacturing persigue como objetivo último la mejora empresarial y la satisfacción de los clientes.

Al aplicar sistemáticamente este enfoque a lo largo del tiempo, las organizaciones perfeccionan sus tiempos de entrega, logrando involucrar una menor cantidad de stocks y obteniendo mejoras sustanciales en el costo y la calidad de los productos y procesos.

Mejora integral de los procesos, el propósito central del Lean Manufacturing

Vale la pena aclarar que siempre que hablamos de procesos, nos referimos a todos procesos que componen una empresa, no solo los de fabricación y/o distribución. Dado que los mismos principios se aplican a procesos administrativos, comerciales, etc., las mismas herramientas pueden aplicarse en todos los ámbitos de la compañía.

Como concepto general, siempre buscamos aumentar el valor agregado del proceso, y cuando hablamos de valor, hacemos referencia al valor que el cliente percibe y considera en cualquier decisión de compra o uso de nuestros productos.

En la imagen anterior mostramos la filosofía general de trabajo aplicada para aumentar el valor para los clientes y la empresa.

Si bien la metodología Lean postula que existen 8 desperdicios, en este artículo nos referiremos específicamente a 4 de ellos:

• Defectos
• Inventario
• Sobreproducción
• Espera

En otro artículo, abordaremos los 4 desperdicios restantes.

Defectos, inventario, sobreproducción y esperas: ¿cuáles son las características centrales de estos 4 desperdicios que revela el Lean Manufacturing?

Defectos

En el mundo de hoy, nadie está dispuesto a recibir un producto de mala calidad o que no cumpla con sus expectativas. Es en este punto donde aparece una primera diferencia importante.

¿Qué es un defecto? ¿Se trata de un producto que no cumple la especificación de la empresa? En una primera respuesta, se podría interpretar que si el producto cumple las especificaciones (performance, características, etc.), no constituye un defecto. 

Sin embargo, si el producto no responde a los “deseos” del cliente, este simplemente dejará de comprarlo. Entonces, es fundamental entender que se debe considerar como defecto cualquier elemento que el cliente considere como tal.

En este sentido, es muy importante considerar los defectos desde la visión del cliente, no solo desde la performance del producto. 

Por ejemplo, si un cliente desea recibir los productos que adquirió en 24 horas y la empresa solo los puede entregar en 72 horas, esto constituye un defecto que debe ser analizado y solucionado como tal. De lo contrario, el cliente elegirá otra opción que cumpla sus expectativas. Y si hoy en día esa alternativa no existe en el mercado, no dudará en optar por ella ni bien esté disponible.

Otro factor importante relacionado con los defectos es la necesidad de contar o no, con controles para su detección. Vale aclarar que los clientes NO PAGAN por controles, de modo que estos NO SON VALOR AGREGADO. Por eso, es necesario desarrollar procesos que eviten o minimicen la necesidad de inspecciones.

Cuando los controles son inevitables, deben ser realizados lo más temprano posible en el proceso, y de la manera más sencilla y económica, a fin de no agregar costos al proceso.

En muchas oportunidades existen en las fábricas, depósitos u oficinas sectores dedicados a reparaciones, reprocesos, áreas de cuarentena, materiales “por las dudas” y diferentes nombres similares. La sola existencia de dichos espacios indica que hay oportunidades de mejora en el proceso.

Cuando se naturalizan procesos de ese tipo, se está “automatizando” el error. En vez de automatizar las reparaciones, lo recomendable es buscar la raíz del problema y trabajar en su solución.

Indicadores como calidad de primera vuelta, mermas, scrap y reproceso de piezas son las métricas más adecuadas para calcular y mejorar este apartado.

Inventario

Existe la tendencia a cubrir diferentes problemas con stocks.

Por ejemplo, si un proveedor no entrega en tiempo y forma, algunas empresas aumentan el stock de materia prima, mientras que otras, ante el daño de un equipo productivo, incrementan el stock de producto en proceso. Por su parte, si registran dificultades en las entregas, ciertas compañías acrecientan el stock de producto terminado, y así sucesivamente.

Los inventarios requieren varias actividades, entre ellas:

• Almacenaje. Los diferentes inventarios necesitan elementos para su almacenaje, estanterías, medios de movimientos (zorras, autoelevadores, etc.), espacio físico y personal dedicado, entre otros recursos. Esto se incrementa a medida que la cantidad de material aumenta.
• Conservación. Los inventarios necesitan ser cuidados de daños, dado que pueden deteriorarse por condiciones ambientales (calor, humedad), roturas accidentales, suciedad y otras situaciones por el estilo.
• Control. El stock necesita ser controlado a través de ingresos y egresos, control de las cantidades, valor de los bienes en stock y FIFO (first in-first out), entre otros métodos.
• Obsolescencia. En un mercado con tendencias cambiantes en el corto plazo, el riesgo de obsolescencia es alto. En general, las empresas creen que venden todos los productos, pero cuando se profundiza en el tema, muchas veces aparecen ofertas, descuentos o promociones que tienen como objetivo vender en el mercado productos que han perdido su atractivo original.

Todas las actividades mencionadas implican recursos humanos y técnicos para su ejecución y, por supuesto, costos.

Esto no quiere decir que los stocks deban dejar de existir. Sin embargo, deben ser los mínimos necesarios y no estar apuntados a una cobertura de errores e ineficiencias.

Hay métodos específicos para darle seguimiento al abastecimiento y las diferentes etapas del proceso, de forma de asegurar los stocks mínimos y garantizar que no se interrumpan los procesos.

El análisis de la demanda, las tendencias del mercado y los deseos de los clientes son parte ineludible del análisis de los stocks.

Superficie ocupada, rotaciones de inventario, antigüedad de inventario son algunos de los indicadores clave para dar seguimiento a este apartado.

Sobreproducción

La definición de sobreproducción es simple: producir más de lo necesario para el proceso en un momento determinado.

Muchas veces la sobreproducción deriva de la interpretación errada de los costos. Es usual que las empresas calculen los costos de mano de obra por las piezas/cantidades producidas. De modo que, si producen menos cantidad, el costo sube aritméticamente.

Entonces, para que el costo sea aritméticamente menor, se fabrican productos que no son necesarios, llevando a la organización a consumir más materia prima y aumentando el capital de trabajo involucrado y generando mayores stocks —cuyos costos asociados ya explicamos—.

A mediano plazo, esto lleva a que las empresas hagan ofertas para vender los productos sobrantes, reduciendo su rentabilidad.

Otra fuente habitual de sobreproducción tiene que ver con considerar los cambios de línea de producción como tiempo perdido y con hacer los lotes de producción tan grandes como sea posible, a fin de minimizar los cambios.

Desde el enfoque Lean Manufacturing se propone el “One Piece Flow”, es decir, “fabricar las piezas una a una”, como concepto general. 

Esto significa tener los lotes más pequeños posibles con la mayor flexibilidad posible en los procesos, de modo de poder hacer cambios frecuentes, atendiendo rápidamente los cambios en la demanda.

Hay muchas herramientas disponibles para mejorar simultáneamente costos y stock, sin caer en el típico trade-off de menor costo = lotes más grandes, y viceversa.

Es muy importante entender los costos reales de las empresas, evitando caer en falacias contables, y, al mismo tiempo, trabajar fuertemente en evaluar cuáles son los tamaños de lote adecuados en cada proceso.

Estos tamaños dependerán en gran medida de la flexibilidad de los procesos, de la facilidad en los cambios en las líneas de producción y de la claridad en el flujo del proceso y la información. 

Tamaño de lote y cantidad de lotes por día son algunos indicadores típicos para dar seguimiento a este apartado.

Esperas

Los defectos, los inventarios, y la sobreproducción tienen una relación muy estrecha con las esperas. Cada uno de estos 3 desperdicios implica mayores esperas.

La norma usual de trabajo es el FIFO (first in-first out), que en español quiere decir “el primero que entra es el primero que sale”.

De esta forma, si tenemos 3 días de stock y cada lote de producción es de 1 día, enviar a los clientes la producción de hoy llevará 4 días (1 de producción + 3 días en stock).

Supongamos que 1 control de calidad no fue eficiente y que la producción tiene un defecto. Este defecto se descubrirá al cuarto día y, usualmente, los 3 días en stock tendrán el mismo defecto, por lo que habrá 4 días de mercadería defectuosa (3 en stock + 1 producido).

Ahora, supongamos que tenemos el mismo proceso productivo (1 día por lote), pero en lugar de 3 días de stock, tenemos solo 1 día de stock.

Si ocurre el mismo problema, tendremos involucrados 2 días de productos defectuosos. Es decir, que sin cambiar el proceso ni los controles, tendremos 50% menos de mercadería defectuosa, simplemente decidiendo tener menos stock.

Siguiendo con el ejemplo anterior, vamos a suponer que ahora reducimos el tamaño de lote a ½ día y mejoramos los controles para que sea 100% seguro. En este caso, tendremos solo ½ día de productos defectuosos.

Solo cambiando una política de stocks y llevando a cabo un control adecuado, reducimos de 4 días a ½ día los productos defectuosos (87% menos).

Por esto, es fundamental minimizar las esperas y trabajar continuamente para mejorar el flujo de los procesos.

Herramientas como VSM (Value Stream Mapping), lead time y tiempo de ciclo de proceso son algunas de las más aplicadas para este tipo de análisis y mejora.

Estos 4 primeros defectos suelen operar en conjunto, retroalimentándose.

Cuando hay retrasos, algunos responsables empresariales tienden a creer que es por stock insuficiente, entonces definen un aumento del stock. Para cumplir con eso aumentan el tamaño de lote, cayendo en sobreproducción, lo que, a posteriori, aumenta las esperas y, en última instancia, EMPEORA las entregas.

Como ejemplo sencillo, supongamos que una empresa tiene 4 modelos a la venta A, B, C, D, con una capacidad de producción de 100 unidades diarias, cualquiera de ellas se produzca.

En principio la demanda es estable y de 100 unidades para cada modelo, entonces todo funciona normalmente. En este esquema, el ciclo de reposición es de 4 días.

Ahora supongamos para 2 modelos, el A y el C, la demanda sube a 150 para cada uno de ellos, entonces la empresa decide subir el stock a 150 para esos 2 modelos. Veamos qué ocurre.

Reponer A requiere 4 días.

Reponer A requiere 7 días, B, 3 días, C, 4 días y D, 6 días.   

Si por el contrario, decidiéramos achicar el tamaño de lote y NO subir el stock                      

Reponer 150 A llevaría 5 días, B, 1 día, C y D, 2 días

En síntesis, todos los tiempos de entrega son menores en el último escenario.

Obviamente, los procesos reales tienen mayor complejidad. Es por este motivo que contar con un partner experimentado en implementar este tipo de mejoras es fundamental.

En Lean Argentina, tenemos 15 años de experiencia transformando procesos tecnológicos, operativos y humanos gracias a la puesta en marcha de estrategias basadas en el método Lean Manufacturing. ¿Querés saber cómo podemos ayudar a tu empresa? Mandanos un mensaje.